Lösen Sie das richtige Problem? Wie Reframing Kosten und Zeit sparen hilft.

Thomas Wedell-Wedellsborg ist Autor und Partner beim Managementconsulter „The Innovation Architects“. Beim 11. Global Peter Drucker Forum in der Wiener Hofburg und bei einer Top-Kundenveranstaltung von Wien Energie in der Spittelau ist er einer der Top-Keynote-Speaker. Was an seinen Methoden so besonders ist und warum die meisten Menschen in die falschen Problemlösungen Zeit und Geld investieren, erklärt er in einem Interview.

In einem 2017 erschienenen Artikel des „Harvard Business Review“ haben Sie gesagt, dass das Hauptproblem in Firmen nicht das Finden der Lösung zu einem Problem sei, sondern das Herausfinden des eigentlichen Problems. Warum?
Die eigentliche Frage, die man sich stellen muss, ist folgende: Lösen wir die richtigen Probleme? Mehr als ein halbes Jahrhundert lang haben Persönlichkeiten wie Albert Einstein oder Peter Drucker über die Wichtigkeit vom Lösen der wirklichen Probleme gesprochen. Aber wenn man sich Firmen von heute genauer ansieht, stellen wir fest, dass wir den Leuten offenbar nicht beibringen, wie man das macht. In einer meiner Studien habe ich 106 Vorstandsmitglieder aus 17 verschiedenen Ländern befragt. Ganze 85 Prozent der Befragten gaben an, dass deren Organisationen Probleme damit hätten, die richtigen Probleme zu lösen, und dass das eine beachtliche Menge an Ressourcen koste. Einfach gesagt: Wir verschwenden Zeit und Geld, während wir auf dem Holzweg sind.

Können Sie uns ein einfaches Beispiel nennen, das alternative Wege zur Problemlösung zeigt?
Um ein schwieriges Problem zu lösen, müssen Sie meistens aufhören, es lösen zu wollen. Stattdessen sollten Sie neu überdenken, was das Problem eigentlich ist. Das nennt man „Reframing“, also in einem neuen Rahmen denken. Mein Lieblingsbeispiel, um „Reframing“ zu erklären, ist das „Langsamer Fahrstuhl“- Problem. Stellen Sie sich vor, Ihnen gehört ein Gebäude und ständig langen Beschwerden über die Geschwindigkeit des Lifts ein. Wenn Sie nicht lange darüber nachdenken, werden Sie sich fragen, wie man den Lift schneller machen könnte. Stärkerer Motor? Oder gleich ein neuer Lift? Diese Lösungen können funktionieren, aber wenn Sie Gebäudemanager fragen, werden Sie eine völlig andere Antwort bekommen. Einfach einen Spiegel neben den Lift stellen und die Menschen werden vergessen, dass sie warten. Der Spiegel ist die Lösung für ein anderes Problem!

 

 

THOMAS WEDELLWEDELLSBORG ist unabhängiger Berater und Vortragsredner sowie Mitverfasser von: „Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life“ (Harvard Business Review Press 2013).

 

 

Auf welche Dinge muss man aufpassen, wenn man „Reframen“ anwendet? Was sind die potenziellen Stolpersteine und Unsicherheiten dabei?
Die größte Gefahr ist das Phänomen „Gelähmt durch Überanalyse“. Die Menschen denken oft, dass der Diagnose eines Problems eine sehr langwierige und detailreiche Analyse vorangehen muss. Das ist meistens eine schlechte Idee, denn in der Problemlösung ist das Momentum meist der Schlüssel. Falls die Analyse des Problems zu lange dauert, sollte man es gar nicht tun, weil niemand Zeit hat, sich eine Woche freizunehmen und sich auf einem einsamen Berggipfel mit einem einzigen Problem zu beschäftigen. „Reframen“ sollte schnell gehen und muss ein Teil des täglichen Meetings sein. Ich lehre die Leute, nur fünf bis zehn Minuten darauf zu verwenden, ein Problem neu zu überdenken.

Wie kann man seine Mitarbeiter oder sogar den eigenen Chef von dieser Methode überzeugen? 
Wenn möglich hilft es den Leuten, im Voraus davon zu erzählen. Man könnte ihnen meinen Artikel im „Harvard Business Review“ schicken, in dem es um „Reframing“ geht. Sie werden es vielleicht nicht lesen, aber allein die Existenz des Artikels in deren Mailbox hilft, Raum für eine Konversation darüber zu schaffen. Falls das keine Option ist, habe ich gemerkt, dass Geschichtenerzählen hilft. Das Fahrstuhl-Problem eignet sich sehr gut dafür. Oder man findet selbst eine Story aus dem eigenen Business, die zeigt, wie wichtig es ist, die richtigen Probleme zu lösen. Ein weiteres Beispiel: Apple wurde nicht zum größten Smartphone-Player, weil sie wie Nokia einfach nur auf bessere Hardware gesetzt haben. Sie haben das bessere Softwareökosystem geschaffen. Geschichten wie diese helfen den Leuten zu verstehen, dass es wichtig ist, das Problem zuerst zu „reframen“ und nicht sofort in den Problemlösungsmodus zu schalten.

„Das richtige Problem finden und das eigene Denken sofort in der Praxis testen – darauf kommt es bei gutem Management an.“

Sehen Sie einen Unterschied in der Herangehensweise an Probleme und deren Identifizierung bei Start-Ups und großen Unternehmen?
Der größte Unterschied liegt in der Natur der Fehler, die sie machen. Die großen Firmen verlieren sich in Analysen, weil sie die größeren Budgets und weniger Zeitdruck haben als Start-Ups. „Wir brauchen mehr Daten, bevor wir bereit sind, den nächsten Schritt zu machen“, ist einer dieser Sätze. Große Firmen sind viel zu wenig bereit, schnelle, experimentelle Lösungen zu probieren, um sicherzustellen, dass sie das richtige Problem lösen. Start-Ups sind im Gegensatz dazu oft zu schnell dabei, den nächsten Schritt zu machen. Dadurch wird viel Zeit und Energie darauf verwendet, Produkte zu entwickeln, die keiner braucht. Unternehmer sollten nicht damit beginnen, Dinge herzustellen. Sie sollten damit beginnen, eine Hypothese aufzustellen, was das Problem des Kunden ist, und diese dann testen, bevor sie beginnen, etwas zu produzieren. Der Punkt ist, dass weder Analyse noch Handeln genug ist. Der Schlüssel ist das schnelle Wechseln zwischen diesen beiden Dingen. Das richtige Problem finden und das eigene Denken sofort in der Praxis testen – darauf kommt es bei gutem Management an.

Dieser Beitrag ist im Magazin Energie! 3/2019 erschienen.